最近，不少公司都对组织管理和绩效管理做了调整和变革。
　　达到一定体量，调整和变革是一种必然：或源于内部变革需要，也可能是为了更好地迎接外部变化。
　　人员的增加和流程的复杂，很容易使得陷入僵化和冗杂，不时调整一下组织架构、对人员进行优化重组是非常必要的。这样一来，可以帮助团队寻找问题、团结一致、激发潜力。
　　执行变革的最大难点，往往就在于如何让员工接受变革。约翰·科特在《变革之心》中写道，“在进行大规模变革的时候，企业所面临的最核心的问题绝对不是战略、结构、文化或系统的问题。最核心的问题是如何改变人们的感受，从而改变人们的行为。”
　　很大程度上，这是因为，人总是惰性的，而变革总是反人性的，变化的过程往往不会让所有人都舒服。所以，当领导要求员工努力重新思考工作流程、发现自己的问题、改变自己、提高效率时，员工就会产生抵触情绪。这也是很多变革失败的原因所在。
　　这时候，管理者的领导力、被变革的员工的支持度、以及在变革的过程中使用的方法就非常重要了。管理者的领导力决定了员工愿不愿支持变革;被变革的员工是最受到变革撼动的，其中，高绩效和低绩效的员工尤为挣扎，如何处理好这两部分人，是变革成功与否的关键;最后，变革的方式则决定了人们的接受程度和配合程度。这也就是为什么，组织管理变革通常涉及到很多看不见的工作。
　　今天这篇文章，部分内容编译自博客平台运营商Automattic主管Cate Huston总结的一些变革过程中的经验教训，也结合了一些案例，希望可以给管理者、变革者一些帮助。以下，Enjoy:
　　元佑：绩效最高的员工为什么是最为挣扎的?
　　尽管优化做了很多次，但平心静气地讲：一个团队里总是会有高绩效的员工和低绩效的员工。
　　在变革的时候，低绩效员工的挣扎很容易被理解，他们恐惧随变革而来的命运。但令人费解的是，高绩效员工看起来似乎更为纠结难捱，为什么呢?这一点我也是花了些时间才悟出来的。
　　高绩效员工已经在现有系统中找到了颇为成功的路径，也正是因此，变革对高绩效员工来说看似就是无意义的间接支出，甚至反而会影响他们现在的工作状态。
　　本质上来讲，低绩效员工需要知道“什么”，即在新的体系下，人们对于他们的期待;而高绩效员工需要的是“为什么”，即为什么要做出这样的变革。
　　在你尝试将“绩效管理”引入团队时，无论采用哪种绩效管理的方式，首先要做的都是明确度量标准、支持力度和责任界限。当这些要素齐备后，你就可以清晰地向大家传达努力的方向，给予低绩效员工所需的帮助，培养他们走向成功。当这些帮助也完全不起作用的时候，那就意味着你需　　要他们自己另寻出路了。可以肯定的是，这个过程绝不容易，但却简单直接、有理有据。